自20世紀70年代起，基於長期積累下來的農學經驗，亨氏成立了新的子實體，專門專注於種子領域的開發研究專案。

該專案旨在推廣覆蓋全鏈條式的植物種植指導計劃，幫助農民朋友在非轉基因方式下提高單產水平和改善果實品質。

作為世界上消耗未加工型新鮮蔬菜的最大買方群體，亨氏擁有著最為豐富完整的遺傳基因庫、生產基地及物流網路設施。

亨氏採取互利模式，每年向合同供應商發放六十億顆優良雜交後代的番茄植株幼苗，然後再予以回購成品，以實現合作共贏。

在整個過程中，從土樣檢測直至果實收割，每一個環節均經過層層篩選把控，同時不斷進行各種味覺測試，以調整配方。

透過長達一個世紀的專業知識累積，掌控著涵蓋農業生產的全過程控制能力，讓公司在面對原料價格上漲等不利形勢時能夠從容應對，並實現自始至終的高品質保障。

從20世紀80年代起，越來越多新興勢力湧現出來嘗試瓜分市場份額。

儘管它們未能真正撼動亨氏的龍頭位置，卻迫使後者不得不做出相應改變來降低成本，比如略微減少瓶子重量去除背面標籤等方式節省開支。

別小看這些不起眼的小改變，僅僅是取消了瓶子背面標籤這一個小動作，就幫公司省下了700萬美元。

從小處入手降低成本，哪怕銷售總額保持不變，亨氏的利潤也能提升20%。

不僅如此，亨氏還開始採用機械裝置來提高工作效率，使員工總數從1987年的人減至2013年的人。

但每個人平均創造的銷售額卻增長到了原來的三倍，達到36萬美元；平均每個員工帶來的利潤也從9000美元漲到了3萬美元。

到1999年，亨氏躋身全球第四大食品品牌之列，排在可口可樂、麥當勞和雀巢之後。

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