200 家區縣門店鋪貨工作全面落地後的第一週，吳夢琪幾乎是連軸轉。白天帶隊走訪門店，檢視陳列是否到位、試吃是否落實；晚上回到聯盟辦公室，還要對著電腦螢幕上密密麻麻的銷售資料逐一核對。首周整體銷量突破 3000 件，較試點階段有了顯著增長，這本該是值得慶祝的事，但吳夢琪的眉頭卻越皺越緊。

她將銷售資料與成本核算表逐一比對，一組刺眼的數字跳了出來：聯盟商戶的原料採購成本比預期高出 8%，冷鏈物流成本更是遠超預估 ——200 家門店分散配送，一週的物流費用合計超 3 萬元，佔首周銷售額的 12%。這個比例意味著，不少商戶的利潤空間被嚴重壓縮，甚至有幾家主打大眾品類的商戶，處於 “薄利難盈” 的邊緣。

吳夢琪立刻將核心資料單獨整理出來，逐條分析根源。周叔的陳麻花工坊，因為一直是單獨採購麵粉，沒有形成規模效應，每斤麵粉的價格比大型食品廠高出 0.3 元。按周叔首周賣出 800 袋麻花、每袋消耗 2 斤麵粉計算，僅麵粉一項就多支出 480 元。火鍋底料商戶的情況更棘手，牛油作為核心原料，因採購量遠不及大型食品企業，供應商始終不願讓利，每斤牛油的採購價比行業均價高 1.2 元，首周就多花了近 2000 元。

而物流方面的問題則更突出。200 家門店分佈在 8 個區縣的鄉鎮和街道，之前為了趕鋪貨進度，採用了 “主城總倉直接配送至門店” 的模式。不同區域的配送路線分散，部分偏遠鄉鎮門店單次配送量小但運輸成本高，有的門店單次物流費甚至超過了該門店當週的利潤。吳夢琪看著物流清單上的明細，比如萬州甘寧鎮某便民店，首周僅賣出 32 件產品，物流費卻花了 180 元，相當於每件產品要分攤 5.6 元的物流成本。

“這樣下去不行，” 吳夢琪揉了揉發脹的太陽穴，心中清晰地意識到，“下沉市場本身利潤薄，要是成本控制不住，就算銷量上去了，商戶也賺不到錢，長期合作根本無從談起。” 她當即決定，召開一場 “供應鏈最佳化緊急會議”，把所有核心商戶召集起來，共同解決成本痛點。

會議通知發出去後，商戶們很快陸續趕到聯盟辦公室。周叔一進門就皺著眉說：“小吳經理，我正想找你呢！這一週賣了不少麻花，但算下來利潤比預想的少了一截，細查才發現麵粉進價太高了。” 火鍋底料商戶也跟著附和：“我的牛油採購價也降不下來，供應商說除非我每月採購量翻倍，否則價格沒得談。” 手工糖商戶小張則補充道：“我這邊原料成本還好，但物流費嚇了我一跳，送一趟永川鄉鎮，運費比我那批貨的利潤還高。”

看著商戶們滿臉的焦慮，吳夢琪拿出整理好的成本資料投影在螢幕上，開門見山：“今天把大家叫來，就是想聊聊供應鏈的問題。首周銷量不錯，但成本超標嚴重，原料採購高 8%，物流佔比 12%，再這樣下去，咱們的優勢會慢慢喪失。要想在下沉市場長期盈利，必須從原料、物流兩端降成本。單獨採購、分散配送的模式已經不可持續，咱們得抱團取暖，形成規模效應。”

話音剛落，會議室裡立刻響起了討論聲。“抱團取暖是好事，但怎麼抱啊？”“原料品類不一樣，有的要麵粉，有的要牛油，怎麼聯合採購？”“物流方面，咱們能不能找一家冷鏈公司統一合作，爭取個優惠價？”

小張一直專注地聽著大家的討論，這時站起身說道：“我有個想法，不如我們聯合起來跟原料供應商談批次採購。雖然咱們每家需要的原料不一樣，但可以由聯盟統一彙總採購需求，以‘老街味道聯盟’的名義跟供應商談判，用量大了，供應商肯定願意讓利。物流方面，也可以找一家靠譜的冷鏈公司合作，統一配送，這樣路線能最佳化，成本也能降下來。”

小張的提議立刻得到了不少商戶的認同。周叔點頭道：“這個主意好！我之前也想過跟其他商戶一起採購，但不知道怎麼協調，有聯盟牽頭就不一樣了。” 火鍋底料商戶也說：“要是能以聯盟的名義談，我的牛油採購量加上其他商戶的原料需求，總用量肯定能達到供應商的優惠標準。”

吳夢琪對小張的提議表示認可，隨即補充道：“小張說得很對，聯合採購和統一物流是最佳化的核心方向。但具體怎麼落地，還有很多細節要敲定。” 她拿起筆，在白板上畫出初步框架：“首先，成立‘聯盟原料採購小組’，由我牽頭，每家商戶派一名代表參與，彙總每月的原料需求，統一對接供應商談判。其次，物流方面，要篩選一家在各區縣有分倉的冷鏈公司，建立‘主城總倉→區縣分倉→門店’的三級配送模式，減少重複運輸，降低成本。”

她頓了頓，繼續說道：“另外，我們還要梳理各商戶的原料需求，看看有沒有可以共享的供應商資源，集中採購能爭取到更優惠的價格。比如周叔的麵粉、小張的糖，或許可以找同一家糧油供應商，用量疊加後，議價空間會更大。”

會議現場，商戶們的積極性被調動起來，紛紛分享自己的供應商資源和採購痛點。周叔提到，他一直合作的麵粉供應商雖然價格稍高，但供貨穩定、品質有保障，或許可以嘗試以聯盟名義談批次採購價；火鍋底料商戶則推薦了一家牛油供應商，雖然之前沒談攏價格，但對方的牛油品質上乘，值得再爭取一次。

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